三步走,构建银行流量经营体系

当前,国内经济增长动力逐渐从企业投资转向居民家庭消费,内地要城市居民收入与财富不断增加,推动银行转向以客户经营为核心。对银行而言,“流量”是获取客户的前提,是客户经营的必要资源。

首先,流量是客户经营起点。银行从过去围绕渠道、产品的经营模式,转向围绕客群的全新经营模式,需要将流量经营作为起点,与精细化的客群经营相结合,形成“获客-活客-价值转化”的闭环。

其次,流量是稀缺资源。银行在流量获取方面处于“追赶者”的角色,面临互联网巨头、金融同业的激烈竞争,以及日渐“挑剔”的客户需求。互联网平台通过提供便捷的线上服务(例如“衣食住行游购娱”),已充分占据流量红利,留给银行的腾挪空间所剩无几。同时,线上金融服务同质化问题严重,新入局者缺乏吸引用户转投其下的诱因和动力。

因此,银行应将流量作为客群经营的关键要素,围绕“蓄”(集中流量资源)、“用”(引流获客)、“评”(评估流量效率)三个方面,建立一套完整的流量运营体系,让流量成为银行业绩的重要推动力。此外,银行还需要建立起辅助流量运营的组织能力和敏捷机制。本文将结合互联网及金融同业的实践,叙述银行如何通过“三步走”的方法,建立起企业级的流量经营能力。

银行流量分析图片

第一步 集中流量资源,建立渠道画像

渠道是流量的载体。对银行而言,流量渠道由“一体两翼”构成:

“一体”:即银行传统的线下渠道,包括网点、客户经理等,这是传统银行触达客户的主要渠道。随着越来越多用户使用在线金融服务,如今银行的线下渠道正逐步向“金融+综合服务”转型。如某商业银行,结合集团生态圈服务,在网点打造“金融+生活消费”的综合服务,包括联合集团车主生态推出“汽车生态快闪店”。同时,基于集团客户数据,精准引导客群前往网点体验,提升线下服务推荐的成功率。

“两翼”:是银行获客的线上渠道,由“金融场景”和“生态场景”构成。随着移动互联网的普及以及在线用户激增,许多国内银行主动将金融业务在线化,打造手机银行、微信银行等一系列“网络金融场景”。以某商业银行的手机银行服务为例,2019年末用户数突破了9000万。此外,越来越多的银行开始尝试打造“生态场景”,探索通过非金融场景触达用户,实现获客、活客的目标。以某商业银行医疗健康生态为例,2019年底月活跃用户突破6000万,占集团活跃用户数达到20%以上。

集中渠道资源,降低获客成本

随着流量渠道的快速增长,银行面临着两大挑战:

第一,渠道使用成本高。由于不同渠道分属不同部门管理,跨部门沟通成本高,因此银行较难集中渠道资源,通过精细化的渠道运营,降低流量获取成本。

第二,用户体验碎片化。由于缺乏统一的渠道管理系统,造成银行在各渠道上铺设营销素材时,基本依赖人工操作,效率偏低且无法保障信息传递的一致性,造成不同渠道用户体验不一致。以某国有银行的新业务推广为例,由于需要在50多个渠道进行人工铺设,造成活动上线后,出现展示内容不统一的情况,影响用户体验,也造成了营销资源的浪费。

基于上述问题,银行应当以资源集中化为目标,建立“一个系统、一个团队”,将散点状的渠道资源聚合起来。

  • 一个系统:即渠道管理平台,提供渠道注册、渠道排期、渠道铺设的能力。
  • 一个团队:即渠道运营团队,负责已有渠道的管理和新增渠道的拓展。

以某互联网金融平台的实践为例,在业务部门内设立了中心化的运营团队,统一管理各类流量渠道资源。同时,该团队配备了线上化的渠道管理平台,渠道资源注册、分配、效果评估,都在该系统内完成。

建立渠道画像,提升引流效率

如果说用户画像是活客经营的“灯塔”,那么渠道画像就是获客经营的“指南针”。不同渠道,代表着不同的客户需求,以线上渠道为例,电商、社交、娱乐、信息、支付是当前最主要的五大渠道类型。要提升不同渠道的获客效率,运营者必须首先理解该渠道的“人”(该渠道的客群特征),然后铺设“货”(在该渠道提供什么样的服务、产品)。渠道画像,正是服务于该目标的关键工具,通过对于不同渠道的数据分析,将客群特征和内容特征标注在渠道上,作为制定渠道引流策略的依据。以某线上渠道为例,18~35岁年轻女性占主体,主要分布在三~五线城市,在该渠道以内容消费为主,支付意愿低,偏好娱乐型内容。在该渠道画像的指引下,银行可以建立个性化的渠道引流策略,如娱乐明星代言结合低门槛理财产品。

渠道画像的建立可以通过内建、外联两种方式实现:

内建:基于银行自有的、不同渠道的历史数据分析得出。如银行可以结合手机银行的客群特征和客户行为分析,得出手机银行的渠道画像。

外联:通过与外部营销平台的合作,直接获取特定渠道画像。

第二步 建立从潜客到新客的引流策略

在完成渠道资源集中管理、并建立渠道画像后,银行就具备了进行流量运营的前提。接着,需要按照“兴趣-引入-激活”三个阶段,分步骤将渠道的流量变成银行新客。

一阶段:Awareness,兴趣阶段

兴趣阶段的目标,是通过渠道布放的营销素材(如营销活动、图文等)触达陌生人群,让受众产生进一步了解的意愿。这一阶段的关键是“人(客群)、货(展示素材)、场(渠道)”三者的匹配,可以结合渠道画像制定策略。以某互联网生活服务类平台为例,流量运营团队会根据不同渠道的画像属性制定引流策略,例如在“价格高敏感”客群为主的渠道,投放“新客首单立减”、“买就省”等突出该平台价格优势的内容;对以“偏好美食”客群为主的渠道,投放“当地必吃榜”等主题,吸引客群的关注。

第二阶段:Acquisition,引入阶段

在用户产生意向后,银行需要将潜在客群快速带入到注册流程中,将潜客转化为实实在在的“新客”。这个过程需要解决好两个问题,分别是用户激励(促成用户完成注册的动力),以及用户体验(注册过程是否简单、便捷)。

首先,激励是促成注册的推手,银行出于安全性的考虑,相比于互联网产品,有着复杂的注册流程。此时,激励可以提升用户完成注册的动力。一个好的激励机制,需要具备两个特点:

  • 激励的有效性:激励用户需要“真诚”,切忌过度包装,制造“泡沫大奖”。比如,某电商平台,告知新用户完成注册后即可获得百元大礼包。然而客户完成流程后,发现所谓的“百元礼包”,需要再消费近千元后才可分次兑换,这类营销噱头极大透支了用户信任,并不可取。
  • 激励的相关性:激励需要与产品相关,如提供“免息券”的奖励,可以在宣传借贷产品的同时,提升客户首次体验产品的动力。相反,某些企业为了实现惊人的用户增长指标,通过发放现金红包的方式,花钱“买”新客。这类激励方式带回的往往是大量“薅完即走”的“羊毛党”,对于希望通过产品留住客户、产生长期价值的银行来说,没有太多实际意义。

其次,用户体验是完成注册的关键。提升注册体验需要解决好两个问题,一是场景,即在哪儿完成注册;二是流程,即用户需要经过怎样的注册过程。结合互联网和金融同业的实践,银行应当采用“近”场景和“轻”流程的策略。

  • 场景“近”,即让用户“足不出户”地在当前渠道完成注册,无需在多个渠道间“来回奔波”。比如对于微信渠道,可以通过微信小程序的方式,让用户就近完成注册,不用下载App。
  • 流程“轻”,即让用户用最短路径完成注册。根据互联网的实践,每增加一步流程,注册成功率就会下降10%。

第三阶段,Activation,激活阶段

用户完成注册后,需要通过激活,使用户成为活跃新客。这一阶段也称为“新客期”,银行可以从用户教育、用户互动两方面入手,有效激活新客。

  • 用户教育,即通过产品演示、服务体验等手段,帮助用户熟悉银行产品、服务。例如某商业银行,针对手机银行注册的新用户,设置了“新手讲堂”内容模块,通过视频、图文等形式,向用户介绍如何通过手机银行进行汇款。
  • 用户互动,即把常用操作(如存款、转账等),变成趣味性的任务玩法,结合一定的权益激励,引导用户在学习操作的同时,养成使用习惯。如某商业银行,推出了“能量榜”的互动玩法,用户通过做任务、攒能量,兑换相应奖励。在该营销活动后,银行有效激活了大量新客,其中贵宾用户约占23%。

第三步 聚焦活跃新客的价值评估

完成潜客到新客的转化后,银行需要从成本和收益两个维度,对渠道获客效率建立量化评估的标准。对银行而言,一般可以采用AAC(活跃新客获取成本,Active acquisiton cost)和LROI(新客期投入产出比)两个指标进行评估。

AAC(活跃新客成本),聚焦价值客群获取成本

AAC指投入流量获取的总成本/激活新客数量。AAC与传统营销活动中的CAC(Customer Acquistion Cost,测算获客成本),存在显著差异。AAC主要考察激活新客,关注能够产生长期经营价值的真实、活跃用户;而传统营销中的CAC通常只考虑获客数量,其中包含大量注册但未激活客户。对银行而言,获客目标是从不同渠道获取真实、活跃的新客,因此采用AAC可以充分挤掉获客“水分”,聚焦价值客群的获取。

LROI(新客期投入产出比),聚焦新客长期价值

LROI指在新客期内,新客经营的整体收益/新客期营销成本。

LROI与传统营销中的ROI存在两个明显区别:

第一,LROI关注新客的长期价值,通过将新客期的整体收益纳入计算,引导经营团队从只关注单次营销活动的“短线思维”,转变为关注新客持续经营,提升长期价值的“长线思维”。

第二,LROI考察新客在“金融场景”和“生态场景”内产生的整体收益,而在传统营销中,往往只考虑金融主业的收益。LROI更加符合当下,银行通过推动生态场景建设,提升用户价值的战略导向。

建立流量经营团队,补齐三类人才

为了实现高效的流量引入,银行需要建立独立的运营团队,对流量的经营效率负责。同时,设置渠道引入、流量运营、数据分析三类职能,分别负责流量规模、流量转化、效率提升。

  • 渠道引入:通过外部引入,增加流量渠道资源。引入方式主要包括两种:一是媒介采买,即通过付费广告的形式获取流量。二是战略合作,即通过双方权益和流量互换,达到从合作渠道获取流量的目的。
  • 流量运营:基于集中化的流量渠道资源,设计三阶段的运营策略,达成获客目标。流量运营需要具备“盘活存量,创造增量”的能力。“盘活存量”是通过制定流量分发规则,一方面管理用户体验,比如弹窗每周出现的频次管理;另一方面最大化获客效率,比如根据不同营销活动的获客效率,设定资源位分配的优先级。“创造增量”是指在存量渠道中发掘新资源,比如某国有银行通过对标互联网同类App,补充缺失的流量位置,将自有流量资源提升了30%。
  • 数据分析:数据分析的核心职能,即基于流量价值评估指标(AAC,LROI),分析渠道效能,同时提出优化建议。

敏捷迭代,提升流量运营效率

除了建立独立的流量经营团队外,银行还需要采取敏捷迭代的运作机制以驱动流量运营高效运转。首先,银行应建立起从计划到优化的迭代闭环。其次,借助“作战室”来高效驱动跨部门团队进行敏捷迭代。

采用PMAO模型建立迭代闭环

建立从计划(Plan)、监控(Monitor)、分析(Analysis)、优化(Optimize)的迭代闭环。以某互联网金融公司为例,在营销活动启动前,流量经营团队会根据项目获客目标,基于集中化的量资源,建立排期表(Plan-计划)。接着,数据分析会与业务团队

讨论需要监测的运营数据,完成数据埋点和报表创建(Monitor-监控)。在活动上线后,数据分析人员会针对不同渠道的获客情况进行每日分析,例如发现某渠道低于预期表现,就会预警业务团队,并从客群比例、营销转化等方面分析可能存在的问题(分析-Analysis)。最后,流量运营人员会根据数据分析提供的策略建议,调整运营策略(优化-Optimize)。

建立作战室

作战室通过固定空间、时间、议题的运作机制,达到向项目团队清晰传递项目目标,并高效推进项目进展的目的。以某国有银行进行新业务推广的实践为例,其通过联合工作组的形式,将线上、线下各渠道管理部门的业务代表,安排在同址办公。该举措有效解决了业务部门沟通不畅的问题,整合了不同团队间的可用流量渠道资源,最终将资源效率提升一倍。

流量经营是银行针对客群进行数字化经营的起点。鉴于银行流量渠道分散、数字化程度低、缺乏运营方法的现状,应当先从资源整合入手,建立起企业级的流量池资源。然后,围绕获客这一核心目标,建立“潜客-新客-活跃新客”的三阶段运营策略。最后,银行需要从成本和收益维度,通过活跃新客获客成本(AAC)和新客投产比(LROI)量化评估流量获取效率。此外,银行还应当通过独立的流量经营团队和敏捷机制,持续提升自身的获客能力,为客群持续运营打好基础。

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作者: JQ

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